Home @ Wyzr Advies

Inleiding

(16 mei 2017) Een jaar geleden begonnen een aantal teams aan de opdracht om beleidsrijk verzuim- en vervangingsbeleid op schoolniveau op te gaan zetten. De bedoeling was om het eigenaarschap voor verzuim en vervanging weer terug te brengen in de teams (met een lager verzuim als gehoopt gevolg), nadat het Vervangingsfonds ons als onderwijssector jarenlang een Pavlov reactie had aangeleerd dat verzuim direct vervanging betekende.

Daarnaast moesten nieuwe manieren soelaas bieden voor de werking van de WWZ. In april 2016 beten 4 scholen van Stichting Flore de kop af, waarna in mei 2016 5 scholen van Stichting AMOS volgden. In september volgden 10 scholen (waaronder 2 SBO's) van de samenwerkende besturen op het eiland Voorne Putten (Floréo, Primo VPR, ProKind, VCO De Kring en VCPO Spijkenisse). Daarnaast zijn er in de regio Utrecht en Den Haag initiatieven gestart (aangezien hier niet voldoende data van aanwezig is worden deze in dit artikel buiten beschouwing gelaten). Wat zijn nu de resultaten van deze Koplopersgroepen? Is er een meetbaar effect? Het antwoord daarop is ja en zal hieronder verder worden beschreven en geduid.

Waarom die focus op het Vervangingsfonds?

Allereerst is het misschien goed om nog te benoemen waarom er zo'n focus op het Vervangingsfonds ligt. Dit fonds heeft met alle goede bedoelingen decennialang een duidelijk stempel op het verzuim- en vervangingsbeleid van het primair onderwijs gedrukt. Omdat verzuim vanaf de eerste dag vergoed werd, was er geen drempel om te vervangen en geen directe prikkel (behalve de moreel-ethische overwegingen) om het verzuim laag te houden. Dit leidt ertoe dat het primair onderwijs qua verzuimcijfers een heel ander profiel kent dan aanpalende sectoren. Als we de ontwikkeling van het kind volgen en de sectoren kinderopvang, primair onderwijs en voortgezet onderwijs op een rij zetten zien we de volgende verzuimcijfers (over het kalenderjaar 2015):
- VVE: 4,7% verzuim;
- PO: 6,4% verzuim;
- VO: 4,9% verzuim.
Los van discussies over werkdruk en dergelijke lijkt er geen directe reden te zijn waardoor de leidster bij het kind van 3 jaar minder vaak ziek zou zijn dan de juf bij het kind van 4 jaar en de meester bij het kind van 11 jaar weer vaker ziek zou zijn dan de docent bij het kind van 12 jaar. De aanwezigheid van het instituut Vervangingsfonds in het primair onderwijs kan als belangrijk verschil tussen de sectoren worden aangemerkt. Datzelfde fonds heeft een vrij rigide reglement wat vaak als knellend wordt ervaren en dat soms het verzuim eerder in stand lijkt te houden dan het weg te nemen. Met een wellicht wat vergezocht voorbeeld kan dit worden geïllustreerd: de leerkracht die wel les kan geven maar vanwege bepaalde medische beperkingen niet naar school kan komen kan wel voor 200 tot 300 euro aan kosten per dag vervangen worden, maar het declareren van de taxikosten van 50 euro per dag om die persoon naar school te halen en weer thuis te laten brengen is geen optie.

Onderzoek zou nodig zijn om de rol van het fonds c.q. het reglement duidelijk te maken en het is niet mijn bedoeling om uit te halen naar het fonds zelf (het is een product van de sector zelf en dus onze gezamenlijke verantwoording), maar naar mijn mening is het gezien de aanwezigheid van het fonds eerder opvallend dan toeval dat het verzuim in het primair onderwijs hoger is dan in de beide andere sectoren. Alle scholen die onderdeel waren van een Koplopersgroep werden losgekoppeld van het reglement van het Vervangingsfonds, terwijl voor de andere scholen binnen de besturen dat reglement (ongeacht het uittreden bij het fonds) gehandhaafd bleef. In die zin waren de overige scholen een controlegroep voor de Koplopers.

Wat zijn na een jaar nu de meetbare resultaten?
Voor we naar de resultaten kijken moeten we nog wel benoemen dat de projectplannen voor de Koplopers een tweeledig doel noemden: aan de ene kant zoeken naar nieuwe manieren om de gevolgen van de Wet Werk en Zekerheid (WWZ) te neutraliseren, aan de andere kant het eigenaarschap weer terug te brengen op schoolniveau. Bij dat laatste doel was de hoop dat het verzuim dan ook zou dalen, maar verzuimdaling was nooit een formeel doel van de groepen. In dit artikel wordt de daling aangehaald om te laten zien dat er effect was, maar waar we nu niet bij stilstaan is het duidelijke succes dat de Koplopers behaalden bij het neutraliseren van de gevolgen van de WWZ. De manieren waarop zijn in de diverse tussentijdse artikelen al benoemd.

Zoals eerder al gesteld zijn de overige scholen binnen de besturen gebruikt als controlegroep. Onderstaande tabel laat telkens voor de Koplopers het gezamenlijke verzuimpercentage en de meldfrequentie zien. Beide cijfers zijn op basis van het 12 maands voortschrijdend gemiddelde: alle cijfers zijn dus over de periode van een jaar en zijn geen maandcijfers. Dit maakt de vergelijking reëler en betrouwbaarder. Daarnaast worden dezelfde gegevens weergegeven voor de controlegroepen per initiatief (nogmaals: de overige scholen). Hierbij zijn de besturen geanonimiseerd weergegeven. Naast de genoemde cijfers wordt ook een indexgetal voor het cijfer weergegeven. De reden hiervoor is om de relatieve verschillen en trends te kunnen benoemen zonder dat er onduidelijkheid ontstaat bij met name het bespreken van percentages. Een daling van het verzuim met 10% betekent dat een verzuimpercentage van 5% daalde naar 4,5%. Bij met name kleinere percentages kan er al snel onduidelijkheid ontstaan: was een daling van 1% nu een daling van 5% naar 4% of een daling van 5% naar 4,95%? Door met indexcijfers te werken wordt geprobeerd dit wat te ondervangen.



Alle koplopergroepen lieten een daling van verzuimpercentage en een daling in meldfrequentie zien. Hierbij moet in het oog gehouden worden dat de koplopers zich hebben gericht op het korte verzuim (tot en met 14 dagen) en dat hier het totale verzuim wordt weergegeven. Aangezien het korte verzuim vaak beperkt is en het even zal duren voor de daling hier ten volle ook doorwerkt in het verzuim tot en met twee jaar, is een daling van 7% in verzuim bij de koplopers van bestuur A een prestatie van formaat en groter dan het cijfer doet vermoeden. Met name bij bestuur B is een zeer significante daling van het verzuimpercentage te zien: 18% daling waar de controlegroep een daling van 4% laat zien. Bestuur C laat weer een andere ontwikkeling zien: waar de koplopers voor start een hoger verzuim hadden dan de controlegroep (respectievelijk 4,9% versus 3,7%) is dat gedurende het traject omgeslagen. De daling van 3% in verzuim bij de koplopersgroep lijkt klein, maar vergeleken met de bestuursbrede trend van een enorme stijging in verzuim (55% stijging voor de controlegroep) is de prestatie van de koplopers aanzienlijk.

Ook de dalingen van de meldfrequenties zijn relatief groot wanneer ze vergeleken worden met de controlegroepen. Bij bestuur A daalde de meldfrequentie van de koplopers 8% terwijl die van de controlegroep op peil bleef. Bij bestuur B had de koplopersgroep bij aanvang al een zeer lage meldfrequentie (0,6 – het landelijk gemiddelde over 2015 was 1,1) en wist deze nog 4% te laten dalen, terwijl die van de controlegroep veel hoger was en gelijk bleef (dit vanuit de gedachte: het kost meer inspanning om een goede prestatie nog verder te verbeteren dan om van een benedengemiddeld niveau naar gemiddeld te komen). Bij bestuur C daalde de meldfrequentie 11% terwijl die van de controlegroep 16% steeg.

Overall hebben de koplopersgroepen dus een daling van verzuim en meldfrequentie laten zien, die soms meer en soms minder significant van aard lijkt. Wordt echter rekening gehouden met de trend binnen de gehele breedte van de besturen (de controlegroep) dan zijn zelfs de minder significante dalingen toch een prestatie te noemen.

Wat zijn de nieuw opgedane inzichten?
Het leven bestaat niet uit cijfers. De vraag is dan ook hoe de Koplopersgroepen beleefd zijn door de deelnemers. Bij de slotbijeenkomsten van de diverse begeleidingstrajecten is dan ook de vraag gesteld: zou je achteraf gezien weer meedoen? Elke deelnemer liet hier een volmondig ja op horen. Diverse directies gaven aan dat ze meer scholen onder hun hoede hebben en al vrij snel spijt hadden van het feit dat ze maar met één de koplopersgroep in waren gegaan. De toegenomen beleidsvrijheid en het maatwerk dat mogelijk wordt zijn de aspecten die het meest genoemd worden. Ook het eigenaarschap door betrokkenheid van het team (een voorwaarde voor deelname) zorgt voor een lagere druk op de directie wanneer er onverhoopt verzuimd wordt. Zo merkte één directeur op dat waar zij normaal een uur zit te puzzelen op een oplossing omdat ze de meest voor de hand liggende niet van haar team wil verlangen, het team zelf zonder morren die als optie aandraagt als ze het henzelf laat beslissen.

De meest belangrijke ervaringen worden weergegeven in de interviews die tussentijds zijn gepubliceerd. Via de onderstaande links zijn deze in te zien:
- Ervaringen vanuit de pilot ERD en beleidsrijk vervangingsbeleid (Stichting Flore);
- Koplopersgroep AMOS behaalt successen met nieuw vervangingsbeleid (Stichting AMOS);
- Koplopers ERD Voorne Putten scoren met eigenaarschap en ondernemerschap (samenwerkende besturen Voorne Putten).

Een ervaring die wijzelf toe willen voegen is de positieve ontwikkeling die we bij directeuren hebben gezien. Waar de meeste directeuren in eerste instantie gericht waren op het voorkomen van verzuim om zo binnen hun budget te blijven, kwam er na een paar maanden van (succes)ervaring een bepaalde ontspanning. Vanaf dat moment durfden ze meer en werd er beleidsrijker gedacht. De aandacht schoof meer naar preventie, bijvoorbeeld door in plaats van blij te zijn dat leerkracht A het nog vol hield deze naar huis te sturen voor het erger werd en het verzuim ook langer zou duren.

Hoe wordt het beleefd door de teams?
Vanuit de afdelingen HRM van de besturen zijn de teams bezocht om de ervaringen te peilen. Dit om niet afhankelijk te zijn van de waarneming van de directeuren. Vanuit de teams werd aangegeven geen werkdrukstijging te ervaren, hoewel niet alle teamleden even betrokken waren op het traject. De teams waar een bepaalde beloningsprikkel was ingevoerd (bijvoorbeeld het sparen van punten bij het vervangen van een zieke collega c.q. het opvangen van leerlingen) hadden een grotere commitment. Dit waren dan vaak ook wel de teams waar voorheen verzuim geen duidelijk gespreksonderwerp was. De teams die al een zeer gezonde verzuimcultuur kenden vonden het normaal om het met elkaar op te vangen en zagen het traject als kans om budget vrij te spelen voor wensen als een herinrichting van de teamkamer, meer collectief dan individueel.

En hoe nu verder?
Bij de meeste besturen die een koplopersgroep hebben gedraaid wordt de werkwijze nu uitgerold naar alle scholen. Vaak biedt het op schoolniveau beleggen van het opvangen van de eerste 14 dagen het bestuur de mogelijkheid om voor het langere verzuim een goede pool aan vervangers in te richten (waarbij deze dan niet ’s ochtends pas horen waar ze ingezet worden maar duidelijk vooraf en voor langere tijd ingepland worden, waardoor professionele ontwikkeling en welbevinden beter geborgd worden). Ondertussen is er een groeiend aantal besturen wat hun traditionele vervangingspool heeft opgezegd of zich aan het oriënteren is op de koplopers. De afgelopen tijd zijn er gesprekken geweest over de koplopersgroepen met 10 besturen die gezamenlijk 330 scholen hebben. Het lijkt er dus op dat de koplopersgroepen die het afgelopen jaar hebben gepionierd niet alleen koploper waren binnen hun eigen bestuur maar landelijk breed navolging gaan krijgen.