Home @ Wyzr Advies

Inleiding

(9 juni 2016) Hoe beïnvloed jij als leidinggevende je team en teamcultuur door middel van voorbeeldgedrag? In dit artikel leggen we dit uit vanuit een praktisch psychologisch perspectief.

Stel je voor: er zitten 10 apen in een kooi. De deur van de kooi wordt opengezet en net buiten de kooi ligt een banaan. Het duurt niet lang voor één van de apen de gele versnapering opmerkt en de kooi verlaat om de banaan te halen. Meteen als hij dat doet wordt de rest van de groep natgespoten. Dit herhaalt zich een aantal keren, waarna de apen het gaan beseffen: waarom weten ze niet, maar als er één van hen de kooi verlaat, worden de anderen natgespoten. Gevolg: ze gaan de kooi niet meer uit. Na verloop van tijd wordt één van de apen verwisseld met een nieuwe aap. Deze is nog nooit natgespoten en zodra de deur openstaat en hij de banaan ziet maakt hij al snel aanstalten deze te gaan halen. Hij wordt echter tegengehouden door de rest van de apen, die vanuit ervaring wel weten wat er dan staat te gebeuren. Dit herhaalt zich een aantal keer tot de nieuwe aap de boodschap begrepen heeft: de kooi uitgaan is “not done”. Eén voor één worden alle apen omgewisseld voor nieuwe exemplaren en alle nieuwe exemplaren doen dezelfde ervaring op. Na een tijdje zitten er allemaal apen in de kooi die nog nooit natgespoten zijn, maar toch gaat er geen één de kooi uit. Een teamcultuur is geboren.

Het begin van collectief gedrag

Het bovenstaande voorbeeld is geen fictie. Het is een werkelijk uitgevoerd experiment, waar op internet in verscheidene varianten melding van wordt gemaakt. Wat deze verslagen niet laten zien zijn de individuele krachten die het groepsproces op gang brachten. Zoals het wordt weergegeven komen culturen tot stand door collectief gedrag van groepen, zonder aandacht te besteden aan wie in de groep de eerste stap zet. Want heeft nu iedereen evenveel invloed in een groep? Komt de hele groep tegelijk op een idee en tot actie? Nee. Het zijn de leiders die het groepsproces in belangrijke mate vormen. De leiders in het voorbeeld die niet natgespoten wilden worden en bereid waren af te dwingen dat anderen niet de kooi uit zouden gaan. De leiders die met hun natuurlijk overwicht een bepaalde lijn inzetten en hierin de anderen meekregen.

In dit artikel willen we stilstaan bij de invloed van leiderschap op teamculturen. Dat deze invloed bestaat is iets wat we zonder verdere onderbouwing wel willen aanvaarden. Maar hoe werkt dit? Waarom neemt een team bepaald gedrag over? Het ontstaan van groepsculturen kan het best verklaard worden langs twee psychologische lijnen, namelijk die van de operante conditionering en die van het sociaal leren.

Operante conditionering

Als we spreken over conditionering komen al snel de bekende experimenten van Pavlov naar boven. Hij ontdekte dat door twee prikkels aan elkaar te verbinden, het geluid van een bel en het aanbieden van eten, op een gegeven moment ervoor zorgde dat zijn hond enkel bij het geluid van de bel al begon te kwijlen, omdat hij dit geluid met eten associeerde. Dit is een voorbeeld van klassieke conditionering, waarmee voor korte termijn (het effect dooft snel uit) en in beperkte mate gedrag kan worden beïnvloed. Klassieke conditionering is namelijk niet veel meer dan het veroorzaken van een passieve en onwillekeurige reflex en dan alleen een reflex die al bestond – het aanleren van nieuw gedrag is niet mogelijk (Zimbardo et al.). Operante conditionering gaat verder: hierin wordt bepaald bewust gedrag bekrachtigd of juist bestraft. Hiermee is operante conditionering in staat om complex, nieuw gedrag aan te leren en dit ook over langere tijd in stand te houden (de zogenaamde uitdoving is veel lager).

Feitelijk komen we operante conditionering in de dagelijkse praktijk volop tegen, zeker in het onderwijs. Een leerling die een goed cijfer haalt en daarvoor van zijn leerkracht een complimentje krijgt, wordt bijvoorbeeld bekrachtigd in zijn studiegedrag. Diezelfde leerkracht kan ’s ochtends voor de lessen in de personeelskamer een bepaalde anekdote verteld hebben waarom hartelijk gelachen werd en daardoor gestimuleerd worden de volgende dag weer met een smakelijk verhaal op de proppen te komen.

Een teamcultuur is niet minder het gevolg van een proces van bekrachtigen en bestraffen. In een team waar geen oog is voor beter dan gemiddelde prestaties, zal niemand een hoogvlieger worden. Want waarom zou je je best doen, als er nooit een bekrachtigende impuls op volgt. Hierbij hoeft nog niet eens aan prestatiebeloning te worden gedacht; een simpel erkennen van de goede prestatie, het aloude schouderklopje in de vorm van een gemeend compliment, is in principe al voldoende. Een leerkracht die drie keer aandacht vraagt voor een bepaalde problematiek binnen de school, maar elke keer tegen een muur van onbegrip of onverschilligheid oploopt bij het management zal op zijn beurt door deze ervaring afhaken.

Sociaal leren

Binnen een team heeft niet ieder teamlid hetzelfde effect op het gedrag van een bepaalde persoon. Sommige mensen zijn voor ons belangrijker dan anderen. Dat biedt ons een brug naar de theorie van het sociaal leren, dat als een verlengstuk voor de theorie van het operant conditioneren kan fungeren. Bij sociaal leren (of: leren door observatie) nemen mensen volgens Bandura et al. (1963) gedrag van rolmodellen over, waarvan zij denken dat het succesvol is (lees: bekrachtigd wordt). Sociaal leren komt goed tot uiting in het gedrag van kinderen waarbij zij hun ouders of andere volwassenen zoveel mogelijk proberen te imiteren. De theorie van het sociaal leren heeft dan ook ten grondslag gelegen aan talloze onderzoeken naar de invloed van geweld in bijvoorbeeld computerspellen op agressiviteit bij kinderen.

De voorbeelden van sociaal leren zijn eindeloos. Alleen al de reclamebranche maakt er voortdurend gebruik van. Het enige dat nodig is, is een model dat door de doelgroep als (meer) succesvol wordt ervaren. Een reclamemaker voor een gezinsuitje zal dan ook altijd het beeld van “het ideale gezin” gebruiken in zijn advertenties en niet dat van de bijstandsmoeder die nauwelijks rond kan komen. Het beeld van succes dat opgeroepen wordt, stimuleert ons om net te doen als het reclamegezin.

En dan nu: leiderschap

Dit brengt ons dan uiteindelijk bij leiders. Zij zijn bij uitstek vaak het rolmodel voor hun team. Onderzoeken naar leiderschap hebben aangetoond dat één van de belangrijkste factoren voor leiderschap is dat leiders beter zijn op de belangrijke taken van hun team (Eeuwema). In een onderwijscontext kan gesteld worden dat ze steengoede leerkrachten zijn c.q. waren die een overwicht op de kinderen hebben en goede contacten met de ouders kunnen onderhouden. Die blijk geven van een stuk visie, deskundigheid, etc. Zij zijn voor hun team het type leerkracht wat zij ambiëren te zijn en waar zij zichzelf aan spiegelen. De persoonlijkheid die een leider heeft hangt sterk van de taken en verantwoordelijkheden van een team af. In een dynamische omgeving zal de leider vooral een krachtdadig iemand met charisma blijken te zijn, terwijl bijvoorbeeld in een politieke omgeving de stabiele nestor eerder een leiderschapsrol zal hebben.

Als leiders bepaald gedrag bekrachtigen of bestraffen (operante conditionering) heeft dat logischerwijs veel meer impact op de persoon in kwestie dan dat een willekeurige “gelijke” dat doet. Tevens wordt door hun status en statuur hun gedrag eerder gekopieerd door anderen. Zij zijn immers succesvoorbeelden en hun gedrag heeft hen gebracht op de plek waar ze zich nu bevinden. Alle definities van leiderschap spreken dan ook altijd over de invloed van het individu (de leider) op het gedrag van anderen en daarmee op het gedrag van de totale groep. Deze voorbeeldrol betekent een flinke morele last op de schouders van leiders. Zij moeten zich beseffen dat ze rolmodel zijn en dat hun gedragingen aandachtig gadegeslagen worden, ook wanneer dit niet altijd direct zo lijkt. Hun uitingen in een teamoverleg kunnen het eind van alle tegenspraak betekenen of juist een flinke weerstand tegenover de oppositie ontketenen. Hoe vaak komt het ook niet voor dat een groep iets collectief en unaniem besluit maar dat de leider te horen krijgt: “Van hen kan ik dit hebben, maar van jou? Van jou had ik dit nooit verwacht...”

Een belangrijke les die hieruit voor leiders volgt is dat voor hen meer dan voor anderen het Engelse gezegde “walk the talk” geldt: doe wat je zegt, leef voor wat je uitspreekt. Een leider kan van alles zeggen tegen zijn team, maar zijn eigen gedrag zal bepalend zijn voor hoe dat team zal gaan functioneren, niet zijn woorden. Ook zijn leiderschapsstijl zal bepalend zijn. Een autoritaire leider die alles naar zich toetrekt zal nooit een initiatiefrijk team ontwikkelen, daar zijn leiderschapsstijl elk initiatief feitelijk afstraft. De belangrijkste vraag is echter: ben je een leider of alleen leidinggevende? Er zijn veel verschillende leiderschapsstijlen, maar om leider te kunnen zijn moet je jezelf bewust worden van niet alleen het leidinggeven in formele zin (de functie, het uitoefenen van gezag), maar ook in het voorleven van bepaald gedrag en het sturen van de cultuur binnen je team. Zonder deze sturing wordt het erg lastig om in te spelen op veranderingen in de omgeving en het bereiken van gestelde doelen.